3. března 2005
Skandinávská letecká společnost SAS v příštím roce oslaví šedesát let své existence. Díky přijetí rozsáhlého úsporného programu loni snížila ztrátu z předloňských 2,1 na 1,7 miliardy SEK, do jubilejního roku by již podle plánu managementu firmy měla vstoupit s vyrovnaným hospodařením. O strategii skandinávského dopravce na českém trhu a o dopadech úsporného programu jsme hovořili s generálním ředitelem SAS pro střední Evropu Jiřím Matouškem.¨ „Jak hodnotíte současný vývoj na českém trhu letecké dopravy?“ „Praha se loni v turistice vrátila na předpovodňovou úroveň a čísla o nárůstu počtu cestujících jsou úchvatná. Navzdory enormnímu nárůstu však český trh v hodnotovém vyjádření stagnuje. Podle mého názoru tak dospívá k určitému mezníku, protože další snižování cen již prakticky není možné. Rozhodující moment ve vývoji konkurenční situace by mohlo přinést již například nedávné zavedení kompenzačního poplatku, který by zvláště u nízkonákladových dopravců mohl významně zasáhnout do jejich hospodaření.“ „V roce 1952 SAS jako první letecká společnost světa zavedly turistickou třídu. Loni v listopadu jste ji v reakci na konkurenci nízkonákladových dopravců rozdělili na třídy dvě – Economy a Economy Flex. Z čeho jste přitom vycházeli?“ „Třídy Business a Economy s komplikovanou strukturou pravidel a podmínek jednoznačně přestaly konkurovat jednoduchým pravidlům a nízkým cenám nízkonákladových dopravců. Nová struktura vychází z výsledků rozsáhlého průzkumu trhu mezi téměř pěti tisíci zákazníky z osmi zemí. Tři nové třídy odpovídají třem rozdílným skupinám zákazníků, které jsme při průzkumu identifikovali. Nejnižší třídu Economy jsme přizpůsobili standardům nízkonákladových leteckých společností, takže v ní například nepodáváme zdarma občerstvení. Ve třídě Economy Flex naopak nabízíme vyšší flexibilitu včetně možnosti změn a refundace zdarma, přednostní odbavení, přednostní průchod bezpečnostní kontrolou (zatím pouze v Kodani a Stockholmu), možnost rezervovat si konkrétní místo v letadle předem a palubní služby v plném rozsahu. Pro pasažéry, kteří požadují nejvyšší úroveň služeb a pohodlí, zůstává nadále vyhrazena třída Business.“
„Bojujete s konkurencí nízkonákladových společností tím, že se přizpůsobujete jejich standardu. Domníváte se, že to je krok správným směrem?“ „Nevidím to jako přizpůsobování se standardu nízkonákladových společností. Naopak, je to nabídka, která oslovuje všechny tři základní typy klientů, včetně těch, pro něž je nejdůležitější cena. A to já osobně považuji za krok správným směrem a cestu vpřed. Trh se průběžně mění, to je realita, kterou potvrdil i náš průzkum. A díky novému uspořádání můžeme v jednom letadle kopírovat v podstatě celou jeho vertikální strukturu. To je podle mého názoru rozhodně správnější cesta než zakládat uvnitř klasických leteckých společností samostatné nízkonákladové společnosti. Ceny v nejnižší třídě ovšem samozřejmě musí odpovídat nabídce nízkonákladových dopravců, což je v našem případě splněno.“
„Jak se vlastně na vytížení vaší linky do Kodaně projevila konkurence českého nízkonákladového dopravce, společnosti Smart Wings?“ „Provoz Smart Wings se na vytížení našich letů do Kodaně samozřejmě podepsal, a to zejména po zahájení jejich letů v červenci a v srpnu. Výsledkem masivní kampaně v tisku bylo snížení našeho podílu na trhu (stejně jako podílu ČSA). Proto jsme přivítali zprávu, že společnost lety v polovině ledna zastavila. Popravdě však nemůžu říct, že by mě to překvapilo. Pro nízkonákladové dopravce je obecně rozhodující velikost domácího trhu, případně schopnost prodávat linku z druhé strany – v případě linky do Kodaně nebylo ani jedno dostatečné.“
„Od ledna jste podobně jako ostatní společnosti dosavadní systém provizí prodejcům letenek nahradili fixními poplatky. Slibujete si od toho zvýšení výnosů?“ „Nebyli jsme první, kdo nový systém zavedl, v podstatě jsme reagovali na konkurenci. Pro klienta to představuje jisté zvýšení ceny letenky, ale naši bilanci to nijak významně nezlepší – nárůst nákladů například na palivo byl tak dramatický, že nám příplatek ztráty nemůže ani zčásti kompenzovat. Mírný pozitivní efekt lze navíc očekávat spíše až v létě, nikoli nyní, kdy všichni dopravci zahlcují trh mimořádnými nabídkami a v některých případech se dopad příplatku snaží kompenzovat snížením cen. Primárním cílem ostatně nebylo zvýšení cen letenek, nýbrž změna způsobu spolupráce s cestovními kancelářemi a snaha o přesun prodeje do on-line prodejních kanálů.“
„Vedení SAS přijalo rozsáhlý úsporný plán, který se měl již loni pozitivně projevit na bilanci společnosti. Podle údajů z konce loňského roku již byl plán splněn z 81 procent, ztráta za celý loňský rok se však oproti roku 2003 snížila jen mírně. Domníváte se, že plán nakonec skutečně splní očekávání?“ „I když jsme v závěru loňského roku zaznamenali některé pozitivní momenty, jako například zvýšení yieldu (výnosu na cestujícího) a vytížení letadel, celkové finanční výsledky zaostaly za očekáváním. Hlavní příčina je zřejmá – zvýšení cen paliva. Hlavní cíl loňského roku – vyrovnané hospodaření – se tak přesouvá do letošního roku, kdy by měl být gigantický úsporný program, který by měl snížit náklady na jednotku až o čtyřicet procent, završen. Realizace programu takového rozsahu je v historii firmy věc zcela nevídaná a v podmínkách skandinávského sociálního státu také rozhodně ne jednoduchá, ale nutná.“
„Čeho všeho se program dotýká?“ „V první řadě samozřejmě mzdových nákladů, které pro firmy našeho typu a velikosti představují největší zatížení. Propouštění (ke konci loňského roku SAS opustilo již 2800 pracovníků) předcházejí nutná racionalizační opatření ve všech sférách. Současně se mění délka pracovní doby u pracovníků, kteří u firmy zůstávají. Velký zdroj úspor spatřujeme také v oblasti technických nákladů. Snaha o jejich využití loni vedla i k osamostatnění tří národních dopravců, díky němuž by se měla efektivněji využívat technická základna společnosti. Jako poslední nyní přijímáme zásadní změny také v zájmu snížení nákladů na distribuci. Náklady na prodejní síť cestovních kanceláří totiž představují velmi významnou položku nákladů společnosti, i když se postupně snižují souběžně s tím, jak se mění systém naší vzájemné spolupráce. Totéž se týká nákladů na elektronickou distribuci. Je paradoxní, že elektronické rezervační systémy vykazují zisk v řádu desítek procent, zatímco letecké společnosti – v lepším případě – v řádu procent.“
„Jaký je konkrétní přínos rozdělení SAS na tři samostatné národní společnosti, které loni v březnu schválilo představenstvo SAS Group?“ „Jedním z hlavních motivů tohoto kroku (ponechám-li stranou třeba účast na burze v jednotlivých zemích a další finanční souvislosti) bylo zajistit, aby jednotlivé společnosti měly vlastní systém hospodaření. Z toho by mělo být jasně patrné, zda hospodaří dobře nebo špatně. Dříve se jejich výsledky do jisté míry schovávaly v celkovém hospodářském výsledku, dnes – alespoň z hospodářského hlediska – fungují jako samostatné firmy. Obecně je však jejich činnost nadále poměrně výrazně koordinována: koordinační prvek byl institucionalizován v podobě viceprezidenta pro koordinaci.“
„Projevilo se rozdělení i na vaší činnosti v Praze?“ „Nepochybně. Dnes v podstatě v rámci skupiny SAS vystupujeme především (i když nejen) jako prodejní organizace pro jednotlivé klienty, kterými jsou národní dopravci. V praxi tak nově máme místo jednoho hned tři pány, ke kterým musíme přistupovat individuálně. Vedle toho nám ovšem rozdělení přineslo i pozitivní momenty – zejména zvýšení flexibility národních dopravců ve vztahu k nám. Dnes již totiž mají bezprostřední zájem na konkrétní lince a detailně ji sledují, zatímco dříve je zajímal spíše celkový obraz. A ne vždy jim z něj Praha vycházela tak výrazně, jak bychom potřebovali. Z tohoto hlediska se pro nás nové uspořádání projevuje jednoznačně pozitivně.“
„Jak se k současným problémům v hospodaření národních dopravců staví vlády tří skandinávských zemí? Nepřipadá v úvahu nějaká finanční pomoc z jejich strany?“ „Vlády jsou sice polovičním vlastníkem společnosti, ale často jako by si svůj majetkový vztah k ní ani ne-uvědomovaly. Většinou vůči SAS vystupují naopak velice tvrdě. Chovají se tedy zcela jinak než vlády v ,jižním křídle‘, které díry v rozpočtu národních dopravců často lepí ze státních dotací. To se nám nikdy nestalo a ani nestane. Pro Skandinávii je sice typický poměrně vysoký státní intervencionismus, ale sou-časně i vysoká míra jistého liberalismu. Příkladem může být to, že Norsko přistoupilo k Jednotnému nebi, i když není členem Evropské unie. Z mého pohledu je to v pořádku; domnívám se, že je správné, aby si na sebe firma vydělala sama. Na druhé straně se tím však z celoevropského pohledu v odvětví vytvářejí do jisté míry nerovné podmínky.“
„Čím to je, že národní dopravce tří zemí, které mají dohromady zhruba jen 19 milionů obyvatel, ročně přepravuje přes třicet milionů cestujících a je čtvrtý největší v Evropě a patnáctý na světě?“ „SAS jsou čtvrtou největší evropskou leteckou společností z hlediska počtu přepravených cestujících. Loni to bylo dokonce již 32,4 milionu. Hustota osídlení ve Skandinávii je velmi nízká a lidé jsou často nuceni cestovat na obrovské vzdálenosti. Například Norsko s pěti miliony obyvatel měří v severojižním směru přes patnáct set kilometrů a jiná doprava než letecká je v jeho klimatických podmínkách prakticky vyloučená. Proto je v Norsku, stejně jako ve Švédsku, velmi silný (a vysoce konkurenční) domácí trh. Pokud bychom však hovořili o výkonech vyjádřených v tzv. osobokilometrech, dominují v Evropě společnosti s rozsáhlou mezikontinentální sítí. SAS by se z tohoto hlediska umístily až asi mezi 6. až 8. příčkou evropského žebříčku, stejně jako z hlediska obratu.“ Luboš Spálovský www.flysas.com
