21. prosince 2006
Společný letecký dopravce tří skandinávských zemí Scandinavian Airlines System (SAS) je díky mohutnému trhu domácí letecké dopravy z hlediska počtu přepravených cestujících třetí největší evropskou leteckou společností po Lufthanse a Air France / KLM. Ani to však unikátní projekt mezinárodní spolupráce v prvních letech 21. století neuchránilo od vážných finančních problémů. O tom, jakým způsobem se společnosti podařilo se ze ztrát vymanit, jsme hovořili s Magnusem Zetterbergem, generálním manažerem SAS pro Švýcarsko, Rakousko, Českou republiku a Maďarsko. „Společný letecký dopravce tří skandinávských zemí 17. září oslavil šedesát let své existence. Zastihly jej oslavy výročí prvního letu stroje DC 4 na trase mezi Stockholmem a New Yorkem po několika spíše komplikovaných letech již v lepší kondici?“ „Ano, oslavy probíhaly v duchu nového sebevědomí, protože v loňském roce se nám po pěti skutečně těžkých letech díky realizaci přísného úsporného programu podařilo opět vrátit k zisku. Po předloňské ztrátě ve výši 792 milionů SEK (2,44 miliardy Kč) jsme vytvořili provozní zisk (EBIT) ve výši 1373 milionů SEK. A letošní hospodaření bude zřejmě opět lepší než loni.“ „Co vše musela SAS pro návrat do černých čísel udělat?“ „V rámci rozsáhlého úsporného programu s názvem Bod obratu 2005 jsme museli díky hlubokým strukturálním změnám ušetřit náklady v celkové výši 2,5 miliardy SEK (asi 7,760 miliardy Kč). Cíle programu sice ještě nejsou zcela naplněny, ale do dneška se nám již díky celé řadě kroků podařilo ušetřit 68 procent plánované částky. Opatření zahrnovala například snížení administrativy o 35 procent, vyčlenění úseku revenue accounting do Indie, zmražení platů většiny zaměstnanců od roku 2003, zvýšení produktivity práce pilotů a palubního personálu o dvacet procent, lepší vytížení letadel, efektivnější plánování a zavádění moderních metod prodeje. To vše se ovšem netýkalo jen vlastní SAS. Celá SAS Group včetně dalších dopravců (vedle vlastních SAS jsou její součástí také španělský Spanair, finské Blue One a podíly v Estonian Air, Air Baltic a Wideroe), pozemních služeb, hotelů a dalších aktivit dokázala od roku 2001 snížit náklady o plných 14,2 miliardy SEK, tedy téměř 54 miliard Kč.“ „Přispěly k obratu vedle úsporného programu i jiné vlivy?“ „Jistě, zejména zvýšení počtu cestujících. Pozitivně se v tomto směru projevil jak nový prodej jednosměrných letenek po vzoru nízkonákladových dopravců, tak i zavedení třetí třídy Economy Flex na evropských trasách. To se skutečně velmi osvědčilo. Omezení kapacit na některých trzích – včetně České republiky – zase přispělo k pozoruhodnému zvýšení vytížení sedačkové kapacity.“ „Jak se pro vás z obchodního hlediska vyvíjela první tři čtvrtletí roku letošního?“ „Při nárůstu počtu přepravených cestujících o 7,2 procenta na 29 milionů se letos výnosy SAS během prvních devíti měsíců zvýšily o 10,6 procenta na 50,418 milionu SEK (156,5 milionu Kč). Na zlepšení se podepsalo jak vyšší vytížení sedačkové kapacity (vzrostlo o 1,1 procentního bodu na 76,3 %), tak mírné zvýšení yieldu. Čistý zisk vzrostl na 93 milionů SEK (290 milionů Kč).“ „Podle úřadujícího prezidenta a CEO společnosti Gunnara Reitana však výsledek stále zaostává za očekáváním skupiny…“ „Všechna opatření úsporného programu budou pokračovat, dokud se nepodaří naplnit stanovený cíl ze sta procent. Ovšem velmi pravděpodobně neskončí ani potom. Je téměř jisté, že po něm nastoupí program další, abychom zůstali konkurenceschopní a zaujali dobrou výchozí pozici pro budoucnost. Je to průběžný, nikdy nekončící proces. Doba se totiž mění. V dobách monopolu dopravci na konci roku sečetli náklady a podle toho zvýšili ceny. Dnes noví dopravci rostou jako houby po dešti a jsme pod stálým tlakem jak ze strany nízkonákladových dopravců, tak i ostatních klasických dopravců, kteří rovněž usilují o zvýšení vlastní efektivity. V tomto prostředí musíme neustále přehodnocovat náš obchodní model. Všechny letecké společnosti musí takovým procesem projít a začít se snažit být efektivnější. A musí si zajistit, aby měly dost peněz v bance, aby obtížné období vůbec přežily a mohly se z výsledku všech úsporných opatření nakonec těšit. Většině leteckých společností pár let trvá, než si to plně uvědomí. My už toto období máme za sebou.“ „Plány budoucího rozvoje ovšem určitě nelze stavět jen na úsporách…“ „Toho jsme si samozřejmě dobře vědomi. Po dvou letech, kdy byla absolutní prioritou úspora nákladů, se nyní do popředí naší pozornosti dostávají i nové možnosti zvyšování výnosů. K tomu bude sloužit nový projekt s označením New Commercial SAS. Ještě nebyl oficiálně schválen, ale bude zcela jistě zahrnovat zavádění nových produktů a zvyšování orientace na zákazníky. Dále také bude po reorganizaci SAS na tři národní a jednoho mezinárodního dopravce pokračovat přechod od koncepce hub & spoke k dopravě point-to-point. Rozvoj vnitrostátní dopravy je jedním ze zdrojů růstu – například v Norsku se domácí přeprava na celkových výkonech SAS podílí 80 procenty. Současně však bude nadále pokračovat i úsporný program – dále upevnit naši pozici může podle našeho názoru jen souběžné snižování nákladů a zvyšování výnosů.“ „V SAS již od jeho založení vlastní tři sedminy Švédsko a po dvou sedminách Dánsko a Norsko; polovina těchto podílů je v rukou státu. Naznačuje něco, že by se to mohlo v blízké budoucnosti nějak změnit?“ „To je politická otázka, a proto na ni nemohu dát uspokojivou odpověď. Zatím sice žádná z vlád neuvažuje o prodeji svého podílu, ale není nepravděpodobné, že by k tomu mohlo dojít v budoucnu. V každém případě se o možných změnách vlastnické struktury ve všech třech zemích vedou neutuchající diskuse, i když s různou intenzitou. My ve Švédsku nyní máme novou vládu a musíme počkat, jak se k nim postaví.“
Luboš Spálovský
